如何帮企业更快成长

发布日期:2019/11/8     浏览次数:146     作者:

  经纬互娱专注于投后服务营销,说到企业成长中的组织设计、人才选拔和分权、授权,经纬互娱认为,可以总部虚管,放权给下面,设标准、检查、反馈问题等流程。“有一点经验教训告诉我们,引入的‘空降兵’不适合做区域‘一把手’,适合做具体的财务总监、IT总监和运营总监。”

  KPI考核则涉及管理中的纵向切割和横向切割。“运营中发现具体问题出一个标准,再出现问题再出一个标准,后面我们发现事情越出越多。KPI设计的根本目标是为了知行合一,大家都知道企业生存的核心是顾客满意度,但现实中很多企业运营考核体系还要包含销售、毛利率等业绩和财务指标。”讲到这里,经纬互娱举了很有趣的例子。有管理者问分店的经理说,“你们在一起会讨论怎么做好品质、服务好顾客吗?某店经理回答的是,你见过谁私下讨论怎样学雷锋吗?”这个回答非常经典。

  “这不怪员工,是你自己KPI出了问题。我跟运营讲,运营工作的第一,甚至唯一目标就是抓好品质。某运营大区经理问我销售怎么办呢?实际上,KPI设计把员工逼向了另外一个方向。很多连锁企业的运营企业从上到下是一个平台,大区经理和销售经理是一样的,每个门店有财务经理,总部对各门店的管控非常弱。每个月1到3号手工收账,今天多少企业还这样做呢?新体系在取代老体系过程中一定有空白。运营总监、财务总监、IT总监都是新的,一个公司高层动荡都没有关系,真正是中层稳定。新的高层做改革的过程中也有空白,中层自动建立一套打补丁的方式,简单粗暴。经常出现的情况是,中层不让老板知道他们在讨论什么,而很多企业往往用罚款的手段解决问题。还有一个问题我是很困惑的,基层门店和门店相关,高层期权,中层呢?企业最容易被挖走的是大区经理,这帮人是最干活的。中层的经理确实是需要好好设计的,不要以为有一个优秀的职业经理就能解决问题,有些问题没有办法用管理来解决的。”张哲强调,管理者讨论的是项目的问题,但公司董事会讨论的是生死,是公司未来的方向。

  创始人白杰还认为,“我们引入高管解决的是‘怎么做’的问题。但它不能保证基层员工‘愿意做’。比如说从肯德基、麦当劳挖一个资深的高管,但你是否具备这样的能力去稳定呢?这个环节其实是不具备的,叫一个职业经理人团队过来,他们的操作难度是很大的。一个区域经理和投资的门店,可以用到三四万块钱。总的来说,这还是制度决定利益的问题,制度设计是顶层‘一把手’的问题。如果不把制度设计搞好了,仅依靠增加‘专业工具’是不行的。”

  对于当下大家都在讨论的线上和O2O,我们也发表了自己的看法。“互联网是基础设施,我们要妥善加以利用。企业经营的核心命题不是线上取代线下,最终还是回到商业的模式,对顾客需求的理解和对产品的需求。”

  经纬互娱最后总结道:总的来说,企业在“从无到有”阶段时需要展现个人的天赋和能力。这也就是企业发展的“右脑”。而资本只能帮助你做‘左脑’的事情,且是在某个阶段起到这一作用。“但是什么产品在什么地方以什么价格卖给什么人,这是你要做的内容。”

  对于如何发挥个人的天赋与能力,管理者怎样经营企业,我们也给出了自己的意见——虚事实做,实事虚做。“实事虚做就如很多老板看到一个问题立刻亲自处理。但问题是这个是决策做的,你要想是哪个系统有问题,不能直接去这样做。虚事实做是什么意思呢?HR等这些东西,看上去是虚,但措施一下去,对下面的影响是非常大的,一定要了解下面的具体情况才能去做事情。”

  经纬互娱的分享干货满满,我们认为商学教育对于企业来说是重要的,

  我们希望和大家有合作的机会,助力连锁企业成长,无论是资金、企业管理、咨询等各方面的服务都可以。

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