投后服务:外部引荐、内部培训,从“做服务”到“做生态”

发布日期:2019/7/26     浏览次数:310     作者:

  中国目前处于产业转型、金融创新和管理变革的关键时期,创新的金融工具和优质的投后管理同样重要,都是解决困境、创造价值的工具。随着私募股权投资竞争的加剧,投后服务阶段的增值服务成为私募股权公司的主要竞争力和特色优势,抓住先机,实行产业优化和整合,掌握更多产业链资源的企业将率先成为产业龙头。实现企业之间的多方互助、多维互动和多向整合,使企业从相对独立的个体变为多维相连、竞合共赢的产业生态圈,实现产业升级和结构优化,最终实现多方共赢。

  1.私募股权投后服务三大需求之“人力资源支持”

  增值服务的供给对应于被投企业对投资机构的期望需求,归纳而言,分为公司治理、业务拓展、资本运作三大领域。其中公司治理方面,重在管人。一方面,投资机构帮助企业寻找相关人才,向企业推荐高级管理人才;另一方面投资机构利用关系网络帮助被投企业聘请外部专家,尤其是高新技术企业的管理提升有必要借助外部专家的力量。

  投后服务中的首要问题,即初创团队由于尚处于产品开发早期,所处商业环境变化十分迅速,需要时刻更新行业动态。行业稳定情况被打破,上下游环境是否发生变化,公司随即做出应对措施,是否有替代产品开发前景与必要,是否需要人力资源支持,是否需要调整组织结构,是否需要建立新型商业模式,是否需要好的券商交易服务。整个过程,投资人一直需参与其中,且为初创团队CEO提供长期经验支持。在整环节的应对机制上,人才成为了商业链中重要的支撑要素。

  人力资源引荐、培训、补充和融合作为投后管理在“人才链”端重要的支持操作,是整个投后服务创造价值的基础,投资方在“管人”这一环节需要采取怎样的措施,注重哪些人才辅助管理要点,从而减少关键人员筛选风险,补充企业人才储备,为企业长期增值提供可能性基础,值得重点研究。

  2.“管人”方针——投后服务人力资源支持落实分类操作介绍

  投后服务三大需求中以“管人”最为直接基础,但精确到具体落实层面,由于投资双方风格差异,产业市场差异以及投资长短期目标差异,投后管理的人力资源支持也存在诸多模式,针对不同的企业问题和目标,提出不同的针对性落实方案,且多数措施可以共同作用,相辅相成。

  2.1 人力资源支持——引荐外部人才,创造团队价值

  投后团队的主要作用可以概括为找人、找钱、找资源。其中,找人是指为被投企业推荐优秀人才,找钱是帮助创业团队完成下一轮融资、找资源是指推荐潜在合作伙伴和对接法务、财务等服务提供方。

  对于创业者来说,人才资源往往是较为稀缺,随着公司规模的扩大,专项化人才需求在逐渐增大,此时投资方需要在专业性和对投资公司策略了解全面性的基础上,为投资公司提供人才引荐,协助公司组织人才架构体系,辅助公司战略拓展需要。

  对于被投企业而言,拿到资金之后,需要扩充团队、寻找客户、做品牌建设等资源性支持,而公司人员在此阶段多处于配备不齐全或功能性不充分情况,因此扩充团队建设成为了资金到账后的首要重点,在公司人员未到位期间,都需要有经验的投后专业人员给予指导,以避免由于没有经验造成的麻烦。

  2.2 人力资源支持——培训内部人才,提升团队价值

  除去引荐外部人才,实际上部分投资者更为倾向于由公司内部挖掘人才,现有企业团队成员也许在素质要求上并不逊色于引荐人才,只是尚处于经验不成熟的初期阶段,无法应对随着规模扩大后的资本市场做出调整。

  因此投资者在投后服务一环,可通过更新现有管理层的激励制度,提供组织内部培训,解决委托代理问题,提升管理层与员工企业经营的共同动力,创造激发出原先未被发现的团队价值。

  2.3 人力资源支持——内外人才共融,从“做服务”到“做生态”

  2015年前,国内PE参与投后管理的形式是“被动型”投后服务,即投资机构在完成投资后很少主动与企业联系,每年仅是定期收集一下企业的财务报表,参与一下企业的董事会等,只是在企业有困难需要解决,找到投资机构的时候,投资机构才会安排一定的人力、物力去帮助企业解决问题。

  投资规模与增值服务投入度息息相关:投资规模越大,投资风险就越大,投资机构就越需要精心构建增值服务体系,分配更多的资源。专业化的投后管理团队的建立,是PE/VC发展到一定阶段、拥有足够的投资规模、在专业化分工上的客观需要。

  在投后服务人力资源支持的第三阶段,投资者将不单单为企业提供人才输入和人才培训的服务,而是将企业主动纳入其人才资源的循环圈中,给予企业在生态服务圈内自主权利寻求适合的人才配备并在短期内实现内外人才的融合。从“提供人才”到“做人力资源生态圈”,将成为当下我国投后服务主要的人力支持提升渠道。

  3.“管人”策略——投后服务人力资源支持策略总结

  首先,从外部引荐专业人才,利用人才技能优势针对性解决桎梏企业发展的症结问题。此环节投资者更多担任猎头角色,利用自身机构的人才库储备,针对企业的人才岗位要求,为被投企业引荐外部优质人力资源。值得注意的是,投后服务并不仅仅能够解决当下的人才稀缺问题,优秀全面的投后服务还可提前“预测”到日后被投企业的人才需求,并针对此紧盯市场企业中具备潜力的初级人才,设计可关注对象列表名单,长期关注潜在外部引荐人才的成长,为企业战略的长期布局打下基础。当企业发展到一定阶段,人力需求最终成型时,投资者能够及时根据所需的人才技能,帮助被投企业向人才列表中的可选对象发出邀请。

  对内,投后服务还可提供包括资源开拓、公关活动和创业指导等培训服务,内部人才培训和改造机制的核心在于并不整体调整人力资源数量,而是针对现有的企业内部人才,针对性提供技能提升培训服务。内部发力“管人”的动机在于投资人认为当下情况并非内部团队“技不如人”,而是其技能储备并未被激发,或是缺乏适当的动力机制提高团队整体效率,因此投资机构更多作为内部人员激励的“催化剂”,可通过培训指导提升员工与企业的持续黏合度,有时更可设定适当的激励机制,从而提升管理层与员工企业经营的共同动力,创造激发出原先未被发现的团队价值。

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