投后服务,不是请客吃饭

发布日期:2019/6/17     浏览次数:338     作者:

  01当我们在聊“投后”,我们在聊什么

  早在 30 年前的国外,优秀的 VC/PE 往往就设有专业的运营团队为被投企业提供增值服务,如 KKR 成立了一个子公司Capstone,大约有 50 人,专门为被投企业提供现金、收入、成本、组织架构和战略制定等五大方面的增值服务,并参与企业的商业收入和业务等。

  在国内,VC 投后服务从最开始的基础建设到投后增值服务,看似诸多玄机,镜头分解下增值服务不过“人、财、事”三大方面,而这三点,充满行业内幕和潜规则。

  投后管理作为系统工作,并非几个投资人多倾注一些精力就万事大吉,而是每个部门各司其职——“财”一般交给投资经理和 FA,“事”归投资经理搞定,人的问题,涉及具体人员管理,就是被投公司和投后 HR 团队自己的事。

  虽然有投后服务团队可以做彼此的天使,但现实给了一记响亮的耳光。所以,投后服务的套路到底有多深、如何检验是否真诚?

  02投后服务,不是请客吃饭

  1.远离 NGO 式拯救

  即使一线的投资基金利用自身品牌搭建好了投后团队,架不住“飞猪”太多,导致基金自身的投后服务并非优先配置资源的部门,资源有限,又是 NGO 性质,就像做公益慈善式免费服务,虽然初衷很丰满,但涉及深度服务和管理力度就骨感了。

  2.别信投后这种自救

  一般,投资基金会组建 3-5 名精英小队,负责旗下几十或上百家被投企业,这种随机配置的服务模式,有一种后宫翻牌既视感,雨露均沾就是妄想。纵观投后服务市场,就像夏季暴雨,干的干死,涝的涝死,精英小分队呢?

  (1)精英小分队忙着攀明星。

  创业的明星项目,投资机构不止一家(甚至百家),因为当红,所以备受宠幸成了一种烦恼,投后团队参观考察多了,有限团队成员接待无限来访,疲于应付;而且投资方服务内容过于同质化,创业团队一遍遍填写信息、调研问题、薪酬报告、同类招聘等问题,导致创业团队专研核心产品的时间少,效率低。

  越是当红项目,与被投团队粘性越低,反而投后团队对其没太大帮助。

  (2)投后人员也是新兵。

  投后服务内容雷同也就算了,但走马观花的拜访对创业公司没有任何帮助,那就尴尬了。现实是,投后服务意识也就 2 年,投后团队也是组装,并非原厂。更不用说,一个投后团队对多家企业的服务力——

  a.论专业能力,投后工作人员来自不同行业,招聘或猎头背景居多,拥有高端人才招聘能力,但创业公司人力资源管理的实战经验弱,因此,在被投公司的人力资源服务上,无法帮其建立良好的运营体系、防范用工风险、优化人力资源管理。

  b.论战斗力,反正投后服务没有考核,这就没理由要求人家,从到月开饷的磨洋工,到能和你一样成为疯狂麦克斯,一起玩“饥饿游戏”。

  个别投资机构为了监控被投公司,将投后服务演变成宫斗,最后落得你死我活收场,失了初心,成了业界作料。

  03老办法解决不了新问题

  因此,许多被投公司创业走到一定阶段(业务扩张、团队扩大、转型等),创业者之前积累的社会资源和人脉透支殆尽,即使是投后团队也招不到理想的人才,特别是公司金字塔顶层人才,只能依赖付费渠道(如:51job、智联、拉勾、猎聘等)。

  但就目前实际效果而言,多以猎头、招聘出身的付费渠道从业人员,依然无法解决被投企业的问题,特别是对早期创业团队的人才素质模型的认知、用工环境的理解、制度及人为风险的把控,让创业公司人力资源问题再次成功进入死循环.

  无数个好端端公司倒下,历史用血的教训令投资方认清现实:散养和小团队服务并不能解决现实的问题。想活,遵守规则,联和各大基金,共享投后服务才是真爱啊!

  04创业标配:投后HR服务体系

  创业者打怪闯关,必备道具——投后 HR 服务体系。

  针对被投公司进行人力资源、人才体系搭建服务的第三方人力资源机构,将成为投后 3.0时代的“标配”,是真正有巨大杀伤力的武器,能陪你并肩战斗到最后,最擅长“为创业者组建核心团队”,自带投资回报任务额,和创业者绑定起跑线,在人力资源基础体系建设、制度规范、流程梳理、中层及基层员工队伍建设、人才发展机制的建立等落地方面满满的实践经验。

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